Alignment Out – Core In

IT ve business alignment, başka bir deyişle uyumlandırma son yılların en önemli gündemidir. Hala önemini koruyor. Ancak Gartner analistleri bu konuya yeni bir açılım getirdi.

Alignment dediğimiz sürece bir birine uymaya çalışan iki parti var demiş oluyoruz. Yani “onlar” ve “bizler” sendromu devam eder…

Oysa BT, işin ta kendisidir ve çoğu zaman ayrılmaz, en önemli unsurudur. İşi “mümkün kılan” (yani enable eden) BT’dir. Dolaysıyla “onlar” ve “bizler” söyleminden vazgeçip, alignment yaklaşımından vazgeçip, daha iç içe bir yaklaşım tespit etmek lazım.

BT stratejisi, kurum stratejisinin ayrılmaz bir bileşeni haline gelmesi lazım.

BT yönetişimi, kurumsal yönetişimin ayrılmaz bir bileşeni haline gelmesi lazım.

BT yatırımları, kurum yatırım portföyünün ayrılmaz bir parçası haline gelmesi lazım.

BT öncelikleri, kurum önceliklerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmesi lazım.

Kurum hedefleri tüm bu üsttekilerinin tek ve vazgeçilmez girdisi ve yönlendiricisi olması lazım.

İşte tüm bunlar sağlanabilirse, gerçek katma değer elde edilir. BT misyonunu gerçekleşmiş olur.

Başarılar dileriz…

Değişin, Değiştirin. Yoksa sizi değiştirirler…

Gartner analisti Ken McGee Cannes sempozyumda çok enteresan bir sunum yaptı. İşte özeti…

BT yöneticileri çok zor günler geçiriyorlar. Bir yandan maliyet tasarrufu sağlamaları isteniyor, diğer yandan rekabetçi avantaj isteniyor. İkisi de aynı anda isteniyor. İkisi için de mümkünse BT harcamaları ve BT ekipleri küçülmeli, azalmalı. Kolay gelsin.

Bilinen ve daha önce denenmiş yaklaşımlarla, bu zorlukların üstesinden gelmeyi bekliyorsanız, yanılıyorsunuz ve vahim sonuçlarla karşılaşabilirsiniz.

“Aynı deneyi tekrarlayarak, farklı sonuçlar beklemek, aptalcadır.” (Albert Einstein)

Yeni yaklaşımlara ihtiyaç var. Bazı şeyleri değiştirmenin zamanı geldi.

1. Her şeyin sahibi siz olmak zorunda mısınız? Kiralama, servis tabanlı modeller, dış kaynak daha çok kullanılmalıdır.

2. Bütçelemeyi doğru yaptığınızdan emin misiniz? Harcamalar nereye gidiyor? Satın aldığınız cihazlar ve tamamladığınız projeler gerçekten kullanıldığından emin misiniz? Her şeyi yeniden ve temelden sorgulayın ve bunu her sene yapın!

3. Siz finansal yönetimi ne kadar iyi biliyorsunuz? Artık BT organizasyonuna bir finans uzmanı almanın zamanı geldi.

4. Satın alma biriminde işlerin sizin lehinize ilerlediğinden emin misiniz? Muhasebede işlerin doğru kayıt altına alındığından emin misiniz? Ara ara sizin faturalarınızın hangi hesaplara kayıt edildiğini kontrol edin, emin olun!

5. Kariyerinizi planladınız mı? Emin misiniz? Kariyerde ilerleyebilmek için, BT birimi dışında bir birimi yönetmiş olmak zorundasınız. Genel müdürlerin beklentisi bu yönde, haberiniz olsun…

6. İpte cambazlık yapabilme kabiliyetiniz var mı? Yok mu? Peki aynı anda maliyet tasarrufu ve büyümeyi desteklemeyi nasıl becereceksiniz?

7. BT organizasyonunuzdan memnun musunuz? Sizce verimli mi? İyileştirme potansiyeli var mı? Sorunların nerelerde olduğunu tespit etmeye çalışın ve yalnızca odaklı ve amacı belirgin değişiklikler yapın.

8. BT’nin her şeyini siz mi yönetmek zorundasınız? Hepsine yetişebiliyor musunuz? Neden operasyon kısmını başka bir yöneticiye terk etmiyorsunuz? Böylece projelere, stratejiye ve mimariye daha çok zaman kalmaz mı?

9. İnovasyona katkınız nedir? Genelde fikirler iş birimlerinden çıkar, size sipariş gelir. Neden fikirler sizden çıkmasın? Size bakış açısı tümüyle değişecektir.

10. Peki hangi alanlarda inovasyon yapmak lazım? En çok efor, satış sonrası döngülerde harcanıyor. Müşteri hizmetleri, üretim, lojistik, servis, vs. Çok iyileştirme potansiyeli var…

11. Şirketinizde bir “Grand Challenge” – “Mega Sorun” tespit edin ve çözün. İşte o zaman kahraman olursunuz…

Başarılar ve kolaylıklar dileriz…

Pattern-Based Strategy – Performans Odaklı bir kurum kültürünün tesis edilmesi

Bu yolculukta geçilmesi gereken aşamalar aşağıdaki gibidir:

1. Aşama – Monitoring (İzleme)
2. Enterprise Metrics Framework
3. Predictive Analysis / Forecasting
4. Pattern-Based Strategy

Linked Planning Systems. Planlama ve bütçeleme sistemleri tutarlı ve entegre bir şekilde kurgulanması ve kurum içindeki “sistem salatasının” önlenmesi. Herkes aynı dili konuşabilmelidir.

Bu işlerin doğru yapılabilmesi için şu planlama disiplinlerin oturtulması lazım:
- Strategy Formulation and Strategic Planning
- Financial Planning
- Operational Business Planning

Strateji kültürünü değiştirmek lazım. Daha dinamik, daha esnek, daha etkileşimli olamlı.

En çok etki eden 5 ana unsur şunlardır:
1. Defined – Tanımlı unsurlar. Bunlar çoğumuzun bildiği şeyler.
2. Collective – Dışarıdan genel sinyaller. Dinlemekte fayda var.
3. Creative -
4. Anticipated Exceptions -
5. Unanticipated Exceptions –

Sesi düşük olan sinyalleri nasıl klasifiye edebiliriz? Takip edecek bir ekip lazım ve takip etme yönteminin belirlenmesi lazım.

Operasyonel –> Stratejik (Yatay eksen)

Risk –> İnovasyon (Dikey eksen)

Sinyalin sesi artarsa, aksiyon almak gerekebilir. Hazırlıklı olursak, neye bakacağımızı biliriz. Sonuçları ve etkilerini daha iyi yorumlayabiliriz. Daha erken pozisyon alıp, kuruma önemli katkıda bulunabiliriz.

Başarılar dileriz.

“The Collective” – Yeni Odak Merkezi

Gartner communitylerin tümünü ve oradaki bireylerin ve grupların tümünü “The Collective” olarak isimlendiriyor.

Buyrun bunun Türkçesine ne demeli???

Önerileri olan buraya yorumlarını yazarsa, birlikte Türkçemize yeni bir kelime, kavram kazandırabiliriz.

“The Collective” web 2.0, web 3.0 ve enterprise 2.0, enterprise 3.0 dünyasında bireylere ve gruplara daha çok önem verilmesi gerektiğini vurguluyor. Sadece pazarlama amaçlı değil, daha çok hassasiyet göstermek için, inovasyon için fikir toplamak için, fikirler hakkında feedback almak için, müşteriler ve bireyler arası self-support tesis etmek için, önemsenmeli, kullanılmalı.

Bankada kendi işimizi kendimiz halletmeye alıştık. Hatta şubeye gitmemekten dolayı memnunuz. Çünkü istediğimiz zaman yapabiliyoruz, çünkü istediğimiz yerden yapabiliyoruz. Bu kabiliyetlerini önemseyen kurumlar, mümkün olduğunca iyileştirmeye ve geliştirmeye gayret ediyorlar.

Telekom şirketleri çağrı merkezinde ve destek internet sitesinde gönüllük bazlı, müşterilerin birbirlerine yardımcı olmasına izin veriyor. Çünkü pek çok müşteri destek uzmanlarından daha iyi destek verebilecek konumda. Böylece o tüketici kişisel tatmin ve sevinç yaşıyor, iyi hizmet alan diğer müşteri memnun oluyor ve telekom şirketi sadece platformu sağlayarak ilave bir masrafa girmeden müşterilerine destek vermiş ve müşteri memnuniyetini artırmış oluyor. “Let them work for you and make it convenient”

Nasıl? Hoş, değil mi?

Peki! Şu “The Collective” için Türkçe önerisi olan var mı? Teşekkürler.

Gelecek nasıl olacak? 3 kısa vade ve 3 uzun vade Senaryo

Gartner geleceği hayal etmek adına 3 farklı senaryo üretti. Bunu yaparken, yöntem olarak Global Business Network yöntemini kullandı.

Soru: Peki, neden senaryo planlama yapılmalı ki?

Cevap: Belirsizliği yönetmek için. Sonsuz olasılıklar ile uğraşmamak için,

Gartner’in ortaya attığı 3 farklı kısa Vade senaryolar şunlar:

1. Griding Growth (Olasılık %70) ağır ağır iyileşme
2. Rapid Recovery (Olasılık %20) beklenenden hızlı iyileşme
3. Double Trouble (Olasılık %10) daha da kötüye doğru gitmek

Gartner, Shell’in 2025 senaryo çalışmasına bakarak, 3 farklı uzun vade senaryo hazırladı. Bunu yaparken, trialektik bir yaklaşım kullandı. Bu yaklaşım içindeki 3 ana etmen şunlardır:
- Pazar Desteği
- Güvenlik
- Gruplar (Community)

Bu 3 etmenin ikili permütasyonu sonucu oluşan 3 uzun vadeli senaryolar şunlardır:
1. Prevent Creative Destruction
o BT yalnızca operasyona odaklanmalı.
o Referans sektör: Sigortacılık
o BT Rolü: Operasyon merkezi
o Odak daha çok “Run” türü işlere
2. Creative Destruction at Work
o BT açısından hem kontrol hem inovasyon.
o Referans sektör: Sağlık
o BT Rolü: İpte Cambazlık
o Odak daha çok “Grow” türü işlere
3. Trust Restoration
o BT yoğun olarak yarına ve inovasyona odaklanır
o Referans sektör: Suni İnsan Organları Ticareti
o BT Rolü: Girişimci
o Odak daha çok “Transform” türü işlere

Peki, bu durumda neler önem kazanıyor:

1. Yetenek yönetimine odaklanma artmalı.
2. BT üretkenliğinin ve süreç yönetiminin iyileştirilmesi.
3. Moore’s Law geçerlidir. Planlama aracı olarak kullanab
4. BT yönetişim kabiliyetlerinin artırılması
5. İş sürekliliği kabiliyetlerinin artırılması

Genel itibariyle, şöyle özetlenebilir:

1. Amaç geleceği öngörmek değil, olası senaryoları hayal etmek. Böylece hazırlanabilmek.
2. Senaryolar, kuurmsal senaryolardır, yalnızca BT için geçerli değil.
3. Eğer senaryolar içinize sindiyse, hazırlık ile ilgili aksiyonları hayata geçirmeye başlayın.

Bazı tavsiyeler:
- Bazı kısa vade senaryolar geliştirmek üzere, küçük bir ekip oluşturun.
- “Sinyalleri izleme ekibi” oluşturun.
- Uzun vadeli senaryolar için sahipler belirleyin.
- Yönetişim kabiliyeti oluşturun, böylece “aksiyon kabiliyetinizi” artırın.